October 29, 2018 - Berlin, Germany: Kathrin Paech
Referentin Personal (Brot für die Welt) & Diakonie Deutschland) 


(Hermann Bredehorst / Brot für die Welt)
Martin v. Reinersdorff

Martin v. Reinersdorff

Interview mit Kathrin Paech, Referentin für Führungskräfteentwicklung im Evangelischen Werk für Diakonie und Entwicklung e.V., Berlin

Zusammen mit Kathrin Paech habe ich ein neues Führungskonzept für das EWDE e.V. entwickelt. Wie es dazu kam, über die konzeptionellen Ideen und die konkrete Ausgestaltung als Blended-Learning-Angebot  darüber spreche ich mit Kathrin Paech in diesem Interview.

 

Martin v. Reinersdorff (M.v.R.): Welche Hauptanliegen hat ein Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung? Und für welche Bereiche trägst Du als Referentin für Führungskräfteentwicklung Verantwortung?

Kathrin Paech: Wir sind die soziale Arbeit der Evangelischen Kirche in Deutschland. Global und national. Mit den drei Marken: Brot für die Welt, der Entwicklungszusammenarbeit, der Diakonie Katastrophenhilfe, die humanitäre Hilfe leistet und die Diakonie Deutschland, dem Wohlfahrtsverband

Als Referentin in der Personalentwicklung richtet sich meine Arbeit an alle Mitarbeitenden des EWDEs. Fachlichtrage ich die Verantwortung für drei Mitarbeiter:innen im Team Personalentwicklung. Unsere Kernaufgabe ist: Aufbau und Erhalt von Kompetenzen, um die Führungskräfte und Mitarbeiter:innen des EWDEs handlungsfähig zu machen bzw. zu erhalten.

M.v.R.:  Was genau war der Anlass für die Konzeption zum neuen Führungskonzept?

Kathrin Paech: Anlass die Führungskräfteentwicklung in den Fokus zu rücken war im Grunde ein Konglomerat aus Einzelentwicklungen. 

Ein Grund war die Fusion der drei o.g. Marken in 2012 hier am Standort Berlin und das Zusammenführen der Mitarbeiter:innen aller Hierarchieebenen aus den drei früheren Standorten Stuttgart, Bonn und Berlin.

Im Anschluss daran – und das war der zweite Grund – gab es einen Prozess zum „institutionellen und kulturellen Wandel“ im EWDE. Der IKW Prozess war ein  Reorganistionsprozess. Teams wurden neu zusammengestellt, eine weitere Hierarchieebene und neue Führungsfunktionen kamen hinzu. 

Außerdem hat auch das EWDE in den letzten Jahren den Generationenwandel durchlaufen, d.h. neue Führungskräfte kamen dazu, es entstanden andere disziplinarische Zuordnungen und komplett neue Teams.

All diese einzelnen Entwicklungen haben dazu geführt, dass wir das Thema Rolle und Haltung der Führung neu durchdenken und gemeinsam gestalten wollten.

M.v.R.: Welches Ziel wolltet Ihr mit der Konzeption erreichen? Welche Veränderungen wolltest Du mit dem Konzept erreichen?

Kathrin Paech: Das neue Konzept steht unter dem Titel: „Die Führungskraft im digitalen Wandel“. 

Wir wollten, dass alle Führungskräfte mit einer einheitlichen Haltung und einem einheitlichen Rollenverständnis ausgestattet werden. Dazu wollten wir Hilfestellung geben im Teamfindungsprozess. Weiterhinging es uns darum, die bestehenden und bewährten Instrumente im Bereich der Führungskräfteentwicklung mit den neuen Elementen abzustimmen, so dass es am Ende eine stimmiges und modulares Set an Unterstützungs-, Input- und Transfer- Möglichkeiten im Führungsalltag gibt.

M.v.R. Wie lange hat der gesamte Prozess der Konzeption gedauert?

Gab es durch COVID Verzögerungen?

Kathrin Paech: COVID hat den gesamten Prozess eher beschleunigt. Die Tatsache, dass wir alle im Homeoffice waren, hat den Bedarf nochmal stark verdeutlicht. Und es hat den Blick auf den Wandel der Führungskräfte im digitalen Zeitalter geschärft. Dazu wurde die Notwendigkeit von agilen Methoden deutlich. Insofern war Anlass und Dringlichkeit nicht mehr stark in Frage gestellt.

Wir hatten im EWDE das Glück, dass wir durch die internationale Ausrichtung und die häufigen Partnerkontakte eine Infrastruktur vorhanden war, die uns beim Wechsel ins Home Office sofort zur Verfügung stand.

Allerdings hat COVID die Entscheidungswege zeitgleich gelegentlich verlangsamt. Auch wir mussten die Prozesse erst in den digitalen Raum überführen.

M.v.R.: Wie wurde die Beteiligung der Mitarbeiter:innen, von Führungskräften und der Mitarbeiter:innenvertretung geregelt? Wie war die interne Kommunikation?

Kathrin Paech: Bevor ich mit der eigentlichen Konzeption gestartet habe, habe ich eine Befragung der Führungskräfte bzgl. ihren Erwartungen und Bedarfe durchgeführt. Die Befragungsergebnisse waren dann die Grundlage für den Auftrag des Vorstandes.

Im Prozess habe ich jeweils mit dem aktuellen Stand die verschiedenen internen Anspruchsgruppen beteiligt und Feedback und Input erfragt.

Zum Beispiel habe ich einen Bearbeitungsstand vom Konzept in einer „Aktiven Mittagspause“ – das ist bei uns ein internes Austauschformat aller Arbeitsbereiche – vorgestellt. Zudem war ich zweimal in der Konferenz der Führungskräfte und es gab Feedbackgespräche und Workshops mit den Direktor:innen und der Managementrunde. Ich habe mit verschiedenen Einzelpersonen und Funktionen im Hause gesprochen, bspw. neuen Führungskräften, der Gleichstellungsbeauftragten, unserem strategischen Management und der internen Kommunikation. Bei der Mitarbeitendenvertretung habe ich zweimal den aktuellen Bearbeitungsstand vorgestellt und um Feedback gebeten. Einmal zu Beginn des Prozesses, in den ersten drei Monaten, und dann nochmal in der finalen Phase zum Schluss.

M.v.R.: Und nun zum Inhalt des Konzeptes: Was sind die wesentlichen Bausteine des Konzeptes?

Gibt so etwas wie ein „Herzstück“ oder einen Schwerpunkt, um den sich alles andere orientiert?

Kathrin Paech: Ein Schwerpunkt ist sicherlich das Leadership Lab. Darin werden in zehn verschiedenen Modulen die Inhalte vermittelt. Das Leadership Lab ist als Blended Learning konzipiert, d.h. es gibt neben den klassischen Seminarangeboten in Präsenz noch begleitende Online-Calls zur Reflexion (Online synchron) und Tutorials zum Selbststudium (Online asynchron). Integriert wird das Leadership Lab in eine E-Learning Plattform. Flankiert wird das Leadership Lab von verschiedenen Transfer- und Unterstützungsangeboten.

M.v.R.: Wenn Du auf den Prozess schaust – Was waren für Dich die größten Herausforderungen? Oder welche „Klippen musstest Du umschiffen“?

Gab es durch COVID inhaltliche Veränderungen in der Gestaltung?

Kathrin Paech: Eine Hauptherausforderung war sicherlich, während des Gestaltungsprozesses immer wieder auf neue Impulse einzugehen und weitestgehend gleich zu verarbeiten. Aber das war natürlich so von mir gewollt – das Konzept im Dialog mit den verschiedenen Anspruchsgruppen zusammen zu entwickeln. Zum Beispiel der Wunsch nach einem Blended Learning-Format. Das war ursprünglich überhaupt nicht mein Auftrag. Das kam erst durch die Learnings im Rahmen der Pandemie hinzu.

M.v.R.: Ein kurzer Blick nach vorn: Wie geht’s jetzt weiter? Womit startet Ihr? Wann wird das Konzept für die Mitarbeiter:innen bei Euch im Hause erlebbar?

Kathrin Paech: Wir sind gestartet mit dem Mentoringprogramm. Im Herbst werden wir die ersten Trainings aus dem Leadership Lab anbieten.

Außerdem werden wir, passend zum Führungskräfte-Konzept, ein eigenes Konzept für die Mitarbeiter:innen erarbeiten. So dass wir hoffentlich schon im kommenden Jahr zwei aufeinander einzahlende Programme haben, die die Zusammenarbeit im EWDE und unseren Weg als lernende Organisation prägen.

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